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梁昭贤:微利活法 价格屠夫格兰仕的尴尬

2010/3/5/13:49来源:英才作者:孙瑜

    “家电下乡时,我跟着老板去过一次河南,当时顶着38度的高温,要开车去所有的三四级乡镇,我们都热的不行,老板还是一村一镇的走”,格兰仕集团总裁办副主任陆骥烈回忆道。

    “失落的世界,要有振奋的企业家精神”,格兰仕执行总裁梁昭贤对《英才》记者称,在经济危机中,他说自己必须跑在一线。

    “工作没有做好,员工可以跳槽;老板没有做好,是要跳楼的”。如此笑言的梁昭贤,坦言自己背负着4万多名员工饭碗问题的巨大压力。与此同时,跑在一线的还有年逾古稀的父亲梁庆德。作为格兰仕董事长,73岁的梁庆德至今也保持着每年“万里行”、亲自拜访老客户的习惯。

    事实上,成立于1978年的格兰仕,经历的危机并不是第一次。但是,似乎每一次危机过后,梁氏父子都得以找到转机。

    在2009年中国年度经济人物颁奖当天,“感谢金融危机......”梁昭贤如此发表获奖感言。而感谢的背后,却是梁昭贤“每天早上6点半起床、晚上2点多钟才睡”的作息表。

    然而,仅靠拼命恐怕无法真正摆脱危机,本身已经利润很薄的微波炉行业,格兰仕如何渡过经济危机?中国制造的低成本能否延续竞争优势?对于这两个问题,梁昭贤说他正在寻找一条中国制造升级之路。

    必须规模化

    对于一直赖以生存的欧美市场,“只能积极进攻”,为此,梁昭贤出了一步险棋。

    2008年中旬,金融寒冬率先侵袭欧美,大型零售商和进口商对市场采购出现浓重观望气氛,纷纷缩紧库存,一些国内OEM厂商所依托的欧美大型品牌商也遇到不同程度资金运作的困难,对国内家电的订单需求大幅减少。

    据格兰仕员工称,相比往年参会的欧美厂商,2008年的广交会上数量减少了大半,而且很多公司不是直接派出销售员,而是CEO或副总级高管出席,暗示着海外公司对于签单变得更加谨慎。

    与此同时,国内制造业、尤其是家电业由于一直存在的产能相对订单的过剩,导致行业内部竞争引发恶性价格战,导致不少家电企业遭内外受压。

    而且,人民币汇率环境的不稳定和原材料价格急剧上升等成本压力,对一向以海外市场为主力的格兰仕,更是雪上加霜。

    当时,在国内,虽然有家电下乡政策推动,但是,格兰仕在家电下乡工程中申报的微波炉、空调、冰箱、洗衣机和电磁炉全部中标后,发现原有拉着“大篷车”到一乡一镇等农村开展解说的促销员严重不足。而车间里,工人正遇到没订单、没活干的困境。

    “非常时期就只能非常营销”,梁昭贤于是派出5000多名工人参与“大篷车”活动,自己也开车深入各乡镇考察。

    据统计,格兰仕的三大支柱产品微波炉、空调、生活电器,在金融危机中的增长,很多都是由三四级城镇及农村市场贡献的。

    “在国内市场,通过多年品牌的打造,我们投资一分钱资源是必须要有一分钱回报的,但是在外贸市场,由于原来的商业模式和交易,必须看零售商、代理商和品牌商的脸色,当时确实比较困难”,梁昭贤坦言。

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