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奔腾电器:小家电“黑马”的惆怅

2010/9/14/9:52来源:洪仕斌

    奔腾,一个全新的小家电品牌,在绝大部分外资企业、国内大家电企业抢滩小家电都失利的激烈商业环境下,在其它新生小家电企业都长不大的背景下,在产值过不了10亿元的行业铁律中,只用短短6年时间便一一打破,成为当之无愧的一匹“黑马”。

    奔腾的前身,只是温州一个小型的音响和空调代理商,名叫长江实业。此后做过美的空调代理商、美的空调供应商,美的、格力、九阳等小家电产品OEM制造商。到2003年底,奔腾电器创始人刘建国揭竿而起,创造自主品牌“奔腾”,业绩也呈几何式增长,从2004年上市当年实现销售额1亿元、2005年4亿元、2006年接近8亿元、2007年就一举突破10亿元。

    三招领跑

    综观奔腾电器成长的路径,其成长痕迹也非常明显,总结起来有以下几点:一是品牌驱动,高举高打:在2004年到2006年,直到现今,在很多大众媒体,特别是电视台看到奔腾的广告。其中是持续不断内涵性广告,塑造了奔腾新生品牌的痕迹;二是根据地“策略”:奔腾小电刚上市就确定了核心区域,因为在全国铺开不如集中优势兵力做好核心省份,最后再通过优势省份“标杆”影响力,撬动全国销售的增长。其最明显的杰作就是浙江市场,在短短一年之中,奔腾就让其销售达到近千万元;三是产品切入时机较准:奔腾刚切入小电,就做到审时度势,把握先机。刚启动时的电磁炉,以及后来的电压力煲,都把握较准的时机。2004年到2006年,是电磁炉的发展年,2007到2009年,是电压力煲爆发年,都被奔腾小家电准确无误地把握住。

    在企业管理模式上,奔腾也有其独到之处,其拥有浙江体系与广东体系的“混合”做战方法,浙江强势政府,也就是政治经济,所以在奔腾企业管理中,董事长刘建国只负责协调政府关系,财务管理及公司战略确定;而内部管理中的其他体系,都导入的是广东体系。从公司总裁张勇涛到营销总监冯新华等等,都是美的小家电的“名将”。

    发展惆怅

    从0到1,与从1到10,对于奔腾电器而言,面临着从“发展环境”到“竞争环境”的转型,以前只是“做蛋糕”,未来则是要“抢蛋糕”,要与竞争对手进行角逐,或者深挖渠道扩大销售规模。

    这些现实问题就是困扰奔腾小家电走向强大的真正命题:一是品牌竞争:奔腾前期只要做好自己,而未来会面临太多强大的竞争对手,与美的、苏泊尔、九阳、飞利浦等小家电企业进行短兵相接,奔腾准备好了没有?

    二是产品竞争:细心分析奔腾产品线,从电磁炉、电压力煲、电水壶等生活小电器到电须刀、电吹风等精品小家电,其竞争对手都十分不简单,不是美的、就是飞利浦,而其要胜算,从资源、品牌、产品自身等方面都缺乏太多优势,所以奔腾小家电产品应对策略是什么?

    三是代理商竞争:在渠道上,上游厂家的洗牌与集中度提高,中游代理商也一样,优秀代理商都集中在大品牌手上,奔腾目前的代理商都过于偏弱,这也是其薄弱环节,代理商做不大企业规模也做不大,缺少优质的代理商未来发展就有局限性,这在奔腾发展中是迫切需要突破的“瓶颈”。

    是实力竞争:小家电未来竞争,都将会呈现管理大师杰克韦尔奇的“数一数二”的竞争规则,而奔腾面临的都是上市公司或者小家电巨无霸,所以在未来的竞争,必须是资源的对抗,奔腾小家电做好资源储备没?

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