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识别行业发展 家电企业的“进退”攻略

2011/6/10/10:3来源:销售与市场·渠道版作者:付志勇

    继退出DVD市场后,步步高再次“断腕”,正式宣布退出生活电器业务。回望十几年来家电企业的市场进退与成败,作为公司战略的重要内容,家电企业应如何理性制定“进退战略”?又怎样选择正确的实施路径?

    步步高在小家电市场最终以退出而告终,此前步步高新产品进入策略一直较为成功,无论是DVD、教育产品、通讯产品,均取得过傲人的业绩,为什么会主动退出?自1994年春兰的多元化开始,众多家电企业开始分别进入不同的家电类别,既有美的这样的成功者,也有春兰、康佳、夏新这样的失意者,那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢?

    如何制定进入战略  

    第一,家电企业要能够识别行业发展机会。

    小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高,是一个较为理想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元,年复合增长率为16%。比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30~40台,中国的拥有量只有国外的1/10,同时小家电使用寿命较短,随着收入增加而提前进行升级换代,市场增速会不断提升。销售增长快速的同时,小家电行业的利润也非常可观,平均利润率为30%左右,利润率是黑电、白电行业的2~4倍。不但如此,小家电的行业进入壁垒相对较低,对技术研发能力的要求也比黑电与白电弱,也无需核心零部件,对上游供应商议价能力强,不会像黑电那样受制于核心零件供应商。

    当然,如此诱人的市场机会当然是越早进入越好。美的作为白电的代表者,在2005年6月就将运行不良好的小家电业务从上市公司中剥离,单独成立小家电集团。那时的小家电市场集中度较低,行业尚未形成领导者。正是因为这样的布局,美的小家电才在2010年销售突破300亿元,成为国内最大的小家电集团。而步步高2009年才正式推出第一款小家电产品,显然,进入得太晚。

    第二,要看行业关键要素与核心能力的匹配度。

    行业关键要素分为两个层次,第一层为掌控产业链核心环节,第二层为打造行业关键成功要素。

    从第一个层次来看,家电企业的产业链核心环节分为三种状况:黑电的核心环节基本被国外企业所掌控,如液晶电视机的面板被日本、韩国企业所掌控,中国企业普遍处于产业链底端,利润率非常低;而白电的核心环节有些中国优秀企业已经能掌控了;小家电行业则一般没有核心环节。

    美的和格兰仕就在主业产品中基本具备了这些能力,美的在空调行业自主研发了双转子直流变频压缩机,格兰仕在微波炉行业完全掌握了磁控管的技术,正是掌握了这些核心环节才使得他们各自成为行业内的领导者。

    第二个层次,家电企业的行业关键要素集中在研发、质量、产业链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、渠道建设能力、管理支撑体系等方面。虽然小家电无需掌控核心环节,可是步步高在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后与主要竞争对手,正是由于这些能力的短缺才导致步步高的退出。春兰1994年开始的多元化同样是这个问题,相继推出了彩电、洗衣机、冰箱、电脑等家电业务,甚至进入了卡车、摩托车、新能源、电池等业务,可是春兰忘记了自己尚不具备同时开展这些业务的能力,这导致了春兰多元化战略的失败。

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