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海信科龙王瑞吉:海信科龙全球标杆的抱负

http://www.homea.hc360.com2012年08月24日11:07 来源:企业软实力T|T

    记者:2010年,海信科龙成功重组。海信科龙为重组做了哪些工作?在管理机制上有哪些创新?

    王瑞吉:整合后,海信科龙大力调整和优化了经济结构。一是优化产业结构,提升高端市场话语权。二是改善销售结构,持续推出高技术、高品质和高附加值的产品。三是调整海外市场结构,扩大销售规模。为了抢占市场空间,海信科龙确定“自主品牌”和“核心市场”两大战略,理性地开拓海外市场。

    在管理机制上也进行了大胆创新。我们引进了“标杆项目”管理制度。通过在全球范围内选取研发、制造、营销、服务、物流等方面的“行业标杆”,对比海信科龙的现状,寻找差异,持续改善,使自己迅速赶上标杆、超越标杆、最终成为全球标杆,着力提升公司的核心竞争力。目前,这一管理制度已经贯彻到了海信科龙重组后纳入的所有公司。

    记者:人员融合,是导致并购失败的最重要因素之一。海信科龙在这方面采取了哪些措施?

    王瑞吉:在包括海信科龙在内的整个海信集团,我们推崇“岗能相宜”、“岗适其能、人得其位”。力争每个岗位都能选择最适合的人,每个人在海信都能找到最适合自己的岗位。同时,海信注重“事业留人、待遇留人、情感留人”,重视员工个人价值的体现。让员工在为海信工作的同时,个人事业有所成就、物质生活极大改善,营造一个有情感的大家庭,使大家在家的温情的感染下互相关心、互相支持、共同提高。通过我们的努力,海信的用人观、留人观在海信科龙内部得到极大的认同,人员也实现了较好的融合。

    记者:海信科龙拥有海信、科龙、容声三个知名品牌,海信科龙是怎样整合和利用这样优越的品牌资源的?多品牌战略给海信科龙带来了什么优势?

    王瑞吉:并购后,海信科龙一下子拥有了三个“中国驰名商标”,怎样利用这样优越的品牌资源,成了海信科龙幸福的“烦恼”。为了解决这一问题,海信科龙推行了“单平台、多品类、多品牌”发展战略。多品牌、多品类产品从技术研发到市场销售等各个环节充分共享资源,整体布局,各有侧重,协同运作,均衡发展,形成各自独特的产品风格和优势,培养各自鲜明的品牌个性,全面满足不同国度和地域、不同特征和偏好的消费群体的需求。

    通过这几年多品牌战略的实施,我们发现多品牌战略能更好地满足不同细分市场的需求,产品线更长,覆盖面更广,影响力更大。

    记者:能不能给我们介绍一下海信科龙的创新机制?

    王瑞吉:首先,我们将技术创新确立为海信科龙发展的第一推动力。为了增强技术创新能力,海信科龙确定了“创新技术、稳健经营”的战略方向,并成立了独立的研发中心。这个机构主要职能之一就是承担海信科龙家电系统的预研课题、通用技术课题,并且通过在欧洲、美洲、日本等国家设立研发中心,加速与国际接轨,掌握国际最新技术发展潮流。”

    其次,海信科龙已经形成了一批高素质且有敬业精神的人才梯队,建立了产、学、研联合开发机制,与中国家电研究中心、清华大学、西安交大等研究机构建立了密切合作,联合研究开发。

    在海信科龙,我们规定,每年用于技术创新的费用预算必须按比例从年度销售收入中计提,如果年终有结余,不能留作利润进行核算。这就确保了每一分钱都能投入到产品创新中去。

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