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家电企业深化“双品牌战略”布局细分市场

http://www.homea.hc360.com2013年07月12日16:32 来源:慧聪家电网作者:周龙 郑怡娟 袁倩T|T

    慧聪家电网:追随知名家电行业的发展足迹可以发现,大多家电企业的发展历程都曾伴随着一段双品牌或多品牌运作的插曲。美的、老板华帝……都是双品牌运作的佼佼者。家电企业纷纷实施双品牌战略,目的只有一个,那就是寻找市场空当,满足不同客户群对产品的不同需求。

    双品牌战略并不是两个品牌简单的“1+1”,而是两种品牌运营模式。目前,家电企业实施双品牌战略的模式有高端品牌与低端品牌,如老板电器的“老板”和“名气”;线下品牌与线上品牌,如美的的“美的”和“易酷客”;自主品牌和租赁品牌,如奥太乐的“奥太乐”和“奥克斯”,以及企业品牌与产品品牌等等。

    值得一提的是,企业导入双品牌战略,会成功,也会失败。为此,2013年7月10日,慧聪家电网联合珠江商报,特邀了佛山市吉星家电有限公司总经理吴树填(“钻石”和“吉星”品牌)、中山市金正厨卫设备有限公司总经理米永峰(“金正”和“西克玛”品牌)、湖南暖洋洋电器有限公司董事长刘智宇(“暖洋洋”和“特博”品牌)、中山市艾普电器有限公司营销总监喻东海(“欧普”和“邦隆”品牌)四位嘉宾做客“走进企业”访谈栏目,就“家电企业如何双品牌运作”话题展开了深入探讨。

“走进企业”访谈栏目——“家电企业如何双品牌运作”现场

“走进企业”访谈栏目——“家电企业如何双品牌运作”现场

    “单打独斗”还是“双线出击”?

    企业发展应该单品牌运作还是双品牌运作?很大程度上与企业的规模、成长的阶段以及管理者的经营理念息息相关。

    品牌就像一个企业的孩子,增加一个品牌,就要考虑为什么增加?能不能养得起?新品牌需要大量的资金长期投入,需要新的渠道规划和推广模式,往往还需要新的经销商来运作,需要专业的团队来完成。它的背后,是大量物力和人力的耗损。生一个孩子优生优育好,还是生两个孩子共同成长好?这都是企业导入双品牌运作时需要深思熟虑的关键。

    吴树填率先发表意见称,在吉星家电运营租赁品牌“钻石“的过程当中,最深的感触就是企业达到了一定的规模,才来追求做自己的品牌。他认为,这个“规模”最起码应该产值做到5个亿以上。在他看来,自主品牌在产品的品种上应呈现多元化趋势,构成一个组织体系;销售的团队要以股份制的模式打通与消费者的连接。而最重要、最核心的就是产品要有一个文化主题故事贯穿在品牌中,能够让陌生的消费者在短时间内了解新品牌。他指出,企业品牌做好之后,才能做好产品品牌。现在,吉星家电已经把自己独特的元素汇聚成了一个新的符号——“吉星”,它能够让人联想到如意、吉祥、安全、清凉等等要素,与人的美好向往深度契合。与其说吉星在卖产品,倒不如说它实际上是在传播文化理念。

    喻东海则认为,企业在运作双品牌战略的时候,应该是第一个品牌在市场上有了一定的占有率,和有了一定沉淀的企业,方有实力去做好第二个品牌,要不然,两个品牌都会做不好。同时,他还指出,两个品牌的定位一定不能重叠,不然毫无意义。还不如像格力一样,光一个品牌空调就能做到千亿,何必做两个品牌?此外,他也指出,品牌的文化应该是有差异化的。在这方面,宝洁是品牌管理鼻祖,值得家电企业共同学习,即每个品牌的产品都有它独特的个性,能够准确把握市场需求。

    刘智宇说,暖洋洋电器在运营双品牌战略上,与其它企业并不一样。第一品牌的文化理念、品牌包装、企业内涵,特别是产品质量做好的前提下,在市场环境变化的推动下,由两种营销理念的碰撞才会促进第二品牌的产生。此前,“暖洋洋”品牌电暖桌是为了让人在寒冷的日子体验暖洋洋的滋味,让家庭与生活都是暖洋洋,在这种文化理念的传承之中,“暖洋洋”品牌受到经销商、消费者的一致认可。但他同时了解到,从去年开始,广东地区的电暖桌企业纷纷上马,以贴牌的形式快速启动市场、快速吸引消费者、快速吸引经销商,建立了经销网络。在暖洋洋品牌务实的风格难以转变的形势下,如何面对这样激烈的竞争?他认为,此时很有必要建立第二品牌,专注产品质量、风格,寻找市场的空隙,做差异化市场。

    米永峰则表示,金正成立之初,在品牌运作上,可以说是“借船出海”。在08年的时候,公司成立之初,至今已经有五六个年头了,从“认识—熟悉—进步—创新”这样一个过程,其代理商也是一个从小到大的过程,现在,厨卫行业已经不是08年的情形,可是很多代理商却是近几年才发展起来的,为此,企业需要做出改变,也需要时间。如何把对产品的认知迅速的投放市场,达成企业、代理商和消费者的述求?这就迫切需要第二品牌进行革新。两年前,金正上第二品牌的呼声很高,但米永峰的想法是“不敢上”。凭什么?拼同质化的产品还是打价格战?直到2013年,金正企业开始上第二品牌,围绕市场的需求,打造出了优质的产品。米永峰指出,对中小企业而言,产品是最大的营销。金正第二品牌“西克玛”的战略定位围绕定制化厨房来做。其吸油烟机不讲究排风量,而是讲求净吸率。为此,企业做了很多内功,把产品打造出来之后,不是一款、而是一组、若干系列的推向市场。

    高端品牌还是高价产品?

    实施双品牌战略有风险,导入需谨慎。

    在家电行业,对于中小企业或者一个实力不济的老企业来说,“双品牌战略”既是一个飞黄腾达的梦想,也是一场不得不加入的残酷的品牌游戏。这些企业向上延伸,在“高端形象品牌”上大做文章,打造的往往是高价产品而不是高端品牌;向下延伸,却似万丈深渊,不敢想象,多少企业因此走入误区,费尽人财却没有真正打造出一个好品牌。

    米永峰指出,产品的同质化对厨卫电器企业的发展是一个极大的阻碍。对于中小企业,两个产品的差异化变成了核心。然而,做两个品牌,中小企业却不能各做一个体系,各开发一套产品,一套模具只有一个品牌在做。中小企业不是大品牌,它的经济能力决定了它不能够单独实现真正的双品牌战略,这就是瓶颈。

    喻东海认为,家电是制造行业,目前来说,人才体制是一大阻碍。现在企业普遍用工难,用工难更别说人才难了。运作两个品牌意味着必须要有两套人马,不可能一队人马去干两个品牌运作的事,充其量等于是有能力兼职,这是一个令企业非常头疼的问题。柳传志说过一句话,“做一个项目,当你没有合适的人去做的时候,你不如不做先。做了,也有可能会是失败的”。这不是老板去做的事,应该是由人才、由管理团队去支撑。

    刘智宇表示,暖洋洋电器运作双品牌战略一样遭遇困扰,那就是产品同质化以及第二品牌的定位与第一品牌的定位是否有差异化?运作这两个品牌的团队是“分而治之”还是同一班子共同管理?暖洋洋的思路是运作第二品牌要从小做起,不求销量高、品种多,但求品质优,根据市场走势灵活地进行管理。

    吴树填的理解是,一个新的品牌,最难的问题就是要改变消费者和代理商对新品牌的偏见,很多人会质疑新品牌的质量,不敢去尝试。其实,很多企业推出一个新的品牌不是头脑发热,他是经过企业多年对市场的观察,在所属行业专注、创新、超越的过程当中,做出了大量的劳动成果、文化的累积,才会去上马一个新的品牌。消费者和代理商容易听风便是雨,给新创品牌很大的压力。但实际上,新品牌的外观、内在、细节甚至企业的文化都值得尝试。当然,企业自身也必须要树立信念,对品牌持续打造,做出优质产品满足不同的消费者。信心,对新品牌的塑造非常重要。

    精益化管理锁定细分市场

    双品牌战略对企业的管理发出了挑战。

    双品牌的优势是双线出击,获得更多的市场机会;但缺陷同时存在,比如分散企业的资金团队、渠道等资源,如果操作不成甚至会让母品牌下滑,从而影响企业的整体效益。

    此外,同一个企业,做同一类产品,同时运营两个品牌,这已经是让两个品牌在市场上形成了竞争关系。高端品牌和低端品牌的高低搭配是为了一网打尽市场,可能之间较少存在激烈的竞争。但品牌知名度显得平行的两个品牌,如租赁品牌和自主品牌,就会存在市场份额的争夺。

    对此,喻东海的理解是,单品牌在一个地区只可能存在一个代理商,双品牌自然而然就会存在两个代理商,互不干涉,无形当中,是给企业创造了销售额,同时也创造了利润,这是很多企业选择做双品牌最直接的利益诱惑。在同时操作两个品牌上,它可能会存在一定的竞争关系,即便是高端产品和低端产品。当消费者明了两个品牌产品同属一个公司,就有可能会弃高端、选低端。消费者在意的是功能,品牌知名度只是一个参考。此外,双品牌运作的一个是成熟的品牌,一个是新兴的品牌。它们要做的事情是不一样的。一个是以维护市场为核心,一个是以开拓市场为核心。与此,它们对人的要求、工作的标准是不一样的。成熟品牌是辅助客户把当地的市场做好,做销售培训、会议营销等。而新品牌则着眼于空白市场,以“先有后好”的理念去经营新品牌,采取的是快速铺垫的模式,如电话营销、直接拜访客户、广告等,甚至以亏损的形式让利消费者,三年让利500万,决胜终端市场,最后实现资源协调,利润增长。值得一提的是,三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做文化,现在已经不是80年代,三五百万在电视上砸广告,一两年就能造出一个品牌。家电企业应该向苹果这样的企业学习,以设计引领未来。当前,家电洗牌言论铺天盖地,但喻东海并这么认为,他认为这是产业在升级。产品的生命力是有限的,只有品牌运作模式的生命力是无限的。因此,新品牌“邦隆”的运作模式是采取“体验店+慈善店+生活休闲站”三位一体的模式来进行品牌塑造,曲线做好生意。

 

    米永峰认为,当前家电产能过剩,如果市场饱和应当不上第二品牌。其次,上第二品牌需考虑它的附加值,企业能够支出的费用是有限的,上第二品牌会摊薄原第一品牌的固定费用。还有,假设一个中小企业某个品牌能够做到一个亿,在整个市场中,企业本身是隐姓埋名的。再上一个牌子,能不能够有所区分,打响知名度?这很重要。因此,企业在运作双品牌战略上,要以差异化为主。目前,金正和西克玛是两个团队,每个品牌运作团队设立了3个营销总监,互相PK。这种PK是互补性PK。有的人擅长于开发,有的人擅长于培训,最终实现的是融合。他也考虑过,一个团队运营两个品牌,但又担心团队厚此薄彼。因此,他强调,团队要“认真、专注、思考、任性”。不认真,第一品牌都做不好,同理,认真了,第二品牌也可以做好等等。此外,他还指出,两个品牌的产品在市场上应以价格为准绳,形成差异化,避免产品同质化对利润的压薄以及同一企业两个品牌的直接对撞。另外,明确产品的定位,如西克玛品牌采取的是定制化服务,与橱柜一起专注整体厨房。他指出,运营第二品牌不免会遇到各种问题,但只有“坚持”,才会成功。

    吴树填则表示,品牌与人一样。在同一个企业当中,可以说一个是老公,一个是老婆。只有两个品牌阴阳调和,企业才能有活力。即便是同台PK,也是相互促进。另外,放在市场来看,两个品牌既竞争又合作,在这个过程中磨合,能够实现两个品牌在渠道、各个层级市场的互补。在他看来,双品牌战略利大于弊。吉星贯彻的母品牌与子品牌的协同效应,在大宗产品的采购上,两个品牌产品的零部件整合在一起,能够形成规模效应。同时,实行“双轨”的PK,两辆火车,两条轨道,要高速往前走,在销售、设计上就要保持平行,又要无形的相互交叉、相互监督。同时,要为两个品牌的产品注入不一样的DNA。简而言之,就是管理上“分”,在市场突破上“合”。以此,保证企业进可攻,退可守,资源能够有效利用,市场开发有效“落地”。他还指出,租赁品牌虽然年盈利高,但是一旦品牌被收回,企业就会百般受制。延伸出第二品牌,即自主品牌,是未雨绸缪,争取更多的主动权。

    刘智宇最后称,企业实施双品牌战略其实是在尝试中成长和进步。如电取暖桌产品是新兴产品,虽然节能、安全、可靠、环保、方便、卫生,功能实用,但目前在北京、上海,消费者没听过、没见过、没使用过,为它的销售带来困难。如何改变?暖洋洋采取的品牌战略是增加经销商、消费者对产品的关注度。同时,在产品设计上因地制宜,做出差异化,以此广而告之。最终,以产品理念促进消费者的认知度和购买欲。在他看来,主品牌和第二品牌是相辅相成的。主品牌是要越做越好,无止境的追求,期望值特别大,因此赋予它保姆式的管理。第二品牌作为辅助性品牌,追求的是特色,是为了探索发现第一品牌存在的不足,因此相较而言是比较粗放的、简单的。因此,管理上采取的是一个完整的部门配以独立负责的几个人,而不是两套营销队伍、践行两种制度。他还指出,一个企业之所以启动第二品牌是大势所趋,是市场的细分,促使企业必须要有一个新的品牌来帮助主品牌共同面对激烈的竞争,形成“组合拳”。

    建言献策:

    企业做双品牌的一个前提,就是产品要有核心竞争力。通过双品牌把它的核心竞争力做更大的释放。否则,不好做。

                                         ——中山市金正厨卫设备有限公司总经理米永峰

    企业实施双品牌战略,同人一样,首先是成长的阶段,其次是成熟的阶段,最后是成功的阶段。成功达到一定规模之后,又会再次循环。最终,实现企业可持续发展。

                                            ——佛山市吉星家电有限公司总经理吴树填

    做双品牌要建立自己的特色,从基础做起。

                                            ——湖南暖洋洋电器有限公司董事长刘智宇

    找到合适的人,做合适的定位,寻找到合适的目标,才能把品牌做到理想的高度。

                                         ——中山市艾普电器有限公司营销总监喻东海 

责任编辑:周龙

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