长虹盈利攻坚战:2016转型变革初见成效

http://www.homea.hc360.com2017年01月23日13:53 来源:中国家电网作者:薛奎T|T

    近期,家电业上市公司2016年业绩预告陆续发布,中国家电网记者梳理发现,多个家电企业2016年盈利均出现大幅增长,其业绩相比2015年呈现出整体向好的发展趋势。

    1月21日,四川长虹发布的2016年年度业绩预盈公告数据显示,预计公司2016年全年业绩实现扭亏为盈,归属于上市公司股东的净利润为5.3—5.9亿元。公告称,核心主业盈利水平提高、运营效率持续提升是公司扭亏为盈的主要原因。

长虹盈利攻坚战:2016转型变革初见成效

    同日,长虹旗下美菱电器发布公告称,预计2016年归属于上市公司股东的净利润为2.1亿元-2.23亿元,同比增长674.77%-722.73%。

    据了解,2016年四川长虹围绕“顺势而为、开拓创新、激活动力、良性发展”16字经营方针进行了系统的企业转型变革,在前三季度就实现了旗下核心板块的盈利大增长。

    公开资料显示,四川长虹2016年前三季度实现营业收入484.99亿元,同比增长5.53%;归属上市公司股东净利润5.22亿元,同比增长10.2亿。

    美菱电器2016年前三季度实现收入99.97亿元,同比增长16.24%;实现归母净利润1.65亿元,同比增长1.72%。

    华意压缩2016年前三季度实现营业收入51.54亿元,归属上市公司股东净利润1.81亿元,收入、利润与2015年同期基本持平。

    2016年,四川长虹可谓是前有堵截后有追兵。2014年净利润同比减少88.52%,2015年净利润亏损19.76亿元。而2016年,传统家电行业转型调整尚未到位,市场整体形势依然不容乐观。可是,就是在这样恶劣的生存环境下,四川长虹在2016年转亏为盈。巨大的经营结果反差让业内人士为之一振,家电产业观察人士洪仕斌甚至把长虹称为2016年“最具变革精神”的企业。那么,深陷泥沼的长虹究竟是靠什么手段破土而出的呢?

    做强核心主业 推动产业结构转型升级

    当前,我国家电行业正在经历消费升级与产品变革的深刻变化。而以产品变革为依托提高盈利水平,是长虹逆势增长的基础和核心。

    一年以来,四川长虹及其旗下美菱电器、华意压缩纷纷推进智能产品和智能制造改造,覆盖电视冰箱空调等诸多终端产品及前端部件生产线。2016年,长虹利用激光显示、云图识别、无风控温等核心技术,持续推进产品结构持续优化,CHiQ电视、智能冰箱等高端产品占比不断提升。

    事实上,长虹的逆袭少不了美菱和华意压缩的助力。美菱在2016年发布的CHiQ二代冰箱和CHiQ智慧空气管家,前者具备智能冷量分配技术和ETC智能识别技术两大杀手锏,可以自动识别食材、按需自动调温、冷藏冷冻自动切换,后者可以帮助用户24小时监测空气质量,两者在全球白电首创的核心技术,可以说是物联网时代长虹在全球白电系统智能化的破题之作。

    而华意已经稳坐全球最大冰箱压缩机制造商交椅,近年来其变频和商用压缩机市场份额大幅提升。华意为世界冰箱提供“中国心”,也为长虹、美菱在白电领域深耕细作提供了重要的战略支点。

    在新产品布局方面,长虹潜心打造“增长新引擎”,推进智慧社区、移动终端、健康家电、智慧医疗等项目按照互联网运营模式开启公司化运作,并积极探索“产品+服务”盈利模式的落地。此外,长虹在供应链服务、金融服务、新能源汽车电源、新能源材料等领域的项目也正在加快推进当中。

    推进经营管理改革 运营效率持续提升

    2016年底,四川长虹电子控股集团有限公司总经理李进在接受媒体采访时表示,长虹集团层面发生了3大重要变化:第一,经营结果本质改变,经营质量稳步提高体现在企业盈利;第二,从能力建设向能力输出发展,将企业能力变现;第三就是,改革取得初步进展,企业机制全面搞活。

    时代在变,社会在变,市场在变,万物皆在变。在产品、技术变革之外,组织变革一直是长虹面临的一大挑战。而2016年,可以说是长虹企业变革最为激烈的节点,长虹的企业组织变革可以总结为三个要点:管理改革、经营改革、资源分配改革。

    长虹的管理改革主要体现在平台定位的变化,原来总部是管控子公司,管控业务发展,现在是参谋、服务、监督,具体的业务细节由子公司主导。李进此前在接受媒体采访时表示,“这次平台改革以后,我们出了明确的管理清单,哪些需要管理,管理到什么程度,谁来管理,哪些不需要管理,都清清楚楚。”除此之外,长虹还加大放权给子公司,从以前放经营权,到现在是经营权、人事权、分配权、部分投资权,全部下放。

    如果说管理改革的主线是围绕人和组织的话,经营改革的主线就是放权和激励,而资源分配改革的核心则是通过市场化手段提升资源的使用效率。

    去年长虹所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同,这在长虹历史上还是第一次。高管薪酬全部采取市场化定薪,比方说总经理的岗位是市场竞聘的,然后副总级别的就向总经理的薪酬靠拢,尽量按照市场化方式推动,比他们原来的工资要增加。长虹高管采取更加市场化管理,明确提出优胜劣汰机制,业绩不好的话,一定会有高管下课。

    此外,长虹已经在下属企业推动员工持股,像购食汇、妥妥医、教育公司等这些新成立的业务公司以及新能源、民生物流等新三板挂牌公司,都在实行员工持股。

    长虹2016年年度业绩预盈公告称,在管理改革、经营改革、资源分配改革三个方面的配合下,运营效率持续提升,总部平台费用同比大幅减少。

    虽然长虹变革已经初见成效,不过在家电行业分析人士刘步尘看来,长虹还面临着改造品牌形象和转变观念的问题。虽然这几年长虹品牌形象有了一定改善,但与行业强势品牌相比仍然偏弱,对于高端消费者吸引力不够强。长虹应该及时启动品牌再造,放弃多年来形成的“价格领先”观念,转向“产品领先”。

责任编辑:王腾蛟

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