多元化对于许多家电企业而言,是一道“围城”式的尴尬命题:里面的人想出来,外面的人想进去。一进一出之间包含着多少希望和辛酸。多元化到底好不好?对于家电企业而言,答案显然不是唯一的。
    以发展初期的海尔为代表的关联多元化,从冰箱向白电、黑电扩张,最终实现在黑电、白电、小家电多领域全面扩张。
    1992年至1998年,海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了18家亏损企业,这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段,海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品,成为本行业的主导企业之一。
    以奥克斯为代表的非关联多元化,主业是电能表,后又向家电、医院、汽车、手机等多个不同领域扩张。
    以澳柯玛为例,澳柯玛在确立了冷柜行业的霸主地位后,开始向其它行业进军,曾经涉足MP3、电动车、电池、海洋生物、自动售货机等行业。
    以海信、长虹为代表的3C融合化扩张,即立足家电黑电产品,向通讯(手机)、电脑等领域在3C融合化统一战略下扩张。 
    长虹1997年大规模进军空调器、VCD等家用电器行业,1999年又宣布进入电池行业。目前长虹形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
 成功案例
    海尔从一家冰箱厂逐步发展成全球家电名牌,正是果断实施关联多元化的成果。海尔多年前就开始了多元化策略。海尔多元化目前还处在不断摸索的阶段。 
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    海信以彩电起家,利用变频技术迅速实现了在冰箱、空调等领域的强势扩张,同时实现了对电脑、手机等多个领域的渐进发展。
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        除了彩电,深康佳还将产业链延伸至移动通信、白电、汽车电子及相关配套器件等业务领域,成为国内领先的多元化大型电子企业集团。 
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 构建技术创新体系和能力
    对于诸多家电的多元化项目,我们不需要担心他们的资金和管理,关键是技术创新体系及能力的打造。只有拥有了创新的能力和体系支撑,才能够有效推动和促进多元化项目的实施。 
    近几年,国内家电行业凭借价格战、概念战在国内市场已具备领导优势,“地缘、地域优势”成就了国内家电市场优势地位,但是,“进入微利时代”的家电行业也因发展时间短、企业资金实力不强直接导致它在研发上的投入低和技术薄弱。核心技术的薄弱一直是家电行业的一大心病。
 理性、渐进式扩张
    许多企业在进行多元化扩张时,并没有一个成功的模板和典范可供借鉴,只能是“摸着石头过河”。在这种背景下,企业的任何发展和扩张都必须要理性对待,要能够把握项目发展的主动权。   
   以创维、TCL、海尔、新科、夏新和康佳等为代表的家电企业纷纷上马抢滩汽车电子业为例,虽然国内汽车电子产业正蓬勃发展,但该产业还处于发展的初期。从整体上来看,广阔的市场空间、丰厚的利润背后,潜伏着种种风险和危机,任何盲目的转型和扩张都将有可能给企业带来致命的打击。
 寻找优势项目作为支撑点
    企业进入任何一个领域都必须要能够确立自身的几大优势,这种优势项目就是企业发展的支撑点,无论是品牌、价格,或者分销渠道,都需要企业在发展过程中不断地寻找和确立。
 失败案例
        经过多年的发展,我国汽车市场的消费观念已从过去的重视价格转向重视品牌,一味强调“低价”的做法在汽车行业并不灵验。甚至有媒体称,不懂汽车管理和销售是家电造车的软肋,壮志未酬的奥克斯就是在这一点上惨遭滑铁卢的。  
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        TCL输在三个坎上,一是遇到国内消费类电子市场由前三四年的火爆到最近两年的低迷,二是赶上股权分置改革,公司在资本市场的融资机会被卡住,三是对海外收购造成的亏损预期不够。 
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        澳柯玛曾与同城的海尔、海信、青啤、双星并称青岛的“五朵金花”。通过介入新的领域,澳柯玛本期望尽快摆脱家电企业技术趋同、产品趋同、市场趋同和战略趋同的状态。但是正是这些新产业没有如期实现盈利,并占用了大量资金,从而拖垮了澳柯玛,也拖垮了鲁群生本人。
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编辑:蔡丽娜
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