【编者按】出于对中国市场的看好,2003年9月,百思买公司在上海设立百思买集团跨北美之外的第一个分支机构——美国百思买采购有限公司上海代表处。2004年1月,在上海保税区设立外商在华独资公司——百思买国际贸易(上海)有限公司;同年百思买分别在深圳和北京设立办事处。2005年百思买宣布将在中国开展零售业务。2006年5月,百思买控股并购了中国第四大电器和消费电子零售企业江苏五星电器公司。2006年12月26日百思买宣布中国首家门店将于12月28日开始试营业,这座四层高占地8000平米的新门店位于上海徐家汇中心商业区。而百思买的“现款现货”模式,不收进场费、赞助费等费用,但厂家不能派促销员,必须按照品类分,收取品类费、架位费等,是否能打破中国家电零售的“潜规则”?很多家电制造商就是否进场还在观望中…… 我要说两句>>>
 百思买首家中国旗舰店入住上海
地址: 上海肇嘉浜路1077号飞雕国际大厦3-6层
员工人数:约300人
门店面积:8000平米
开业时间: 2006年12月28日试营业

  2006年12月26日,这家全球第一大家电零售企业在其中国首家店举行了盛大体验活动。百思买中国区总裁吕维民和中国区副总裁、五星集团总裁汪建国,率领300多名员工在一个外籍主管引导下,发出阵阵欢呼:BEST BUY!BEST BUY!
  吕维民再次谈及了百思买全新的模式:先款后货;全体员工都不是临时雇用的促销员,而是公司正式员工。此外,中国公司一开始便纳入了百思买全球采购体系,共享各种系统资源。
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  百思买旗舰店媒体体验日

百思买中国区高层

百思买门店内宣传

小家电展区

小家电展区(二)

手机展区

手机展区(二)

妙趣厨房

记者品尝美食

影音展区(一)

影音展区(二)

影音展区(三)

影音展区(四)
 
  百思买名列财富500强公司,在美国、加拿大和中国拥有1090多家连锁店,于2003年进中国。
 百思买杀入中国市场 收购五星挑战家电连锁潜规则

  百思买与五星承诺打破占用供应商货款的潜规则,严格按合同期限付款收货;同时将引进百思买在海外运用的库存管理系统软件,建立更快速的物流体系,减少供应商盲目供货的额外成本。 如果五星电器与百思买的合作体真的能够解决制造商对连锁业的不满,那么中国连锁业构筑的“马其诺防线”也就形同虚设,因为百思买已经找到了一个拥有上百家店面的平台去展示自己的经验。

  不应该小看百思买与五星的合作模式,这种合作改变的不是两个企业本身,更深层次的改变是供应商与零售商的合作关系,不用管这两个企业的合作成功与否,一颗种子已经在中国家电零售市场上被种下:通过后台物流体系的变革提高供应商的定单准确率以及物流效率,这些效率的提高是中国家电商流与物流的大提速;严格按合同期限付款收货会大幅度缩短货款的占用时间。这两个措施不仅是支点更是杠杆,可以让制造商积极地向这类连锁企业倾斜资源,让连锁企业回到帮助制造商科学卖货来获得收益的健康道路上来,而不是躺在制造商的资源上食利的类银行生活方式。
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 ·打入中国市场 百思买难改“潜规则”?  ·挑战连锁潜规则 百思买到底可不可怕?
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 百思买中国开店 国美、苏宁冷对

  “名义为全球家电连锁老大,实际只是北美老大。因为在北美市场之外,还没有成功案例证明百思买的强大。”苏宁电器华北管理总部执行总裁范志军昨天对百思买反应冷淡:“上海目前有近150家国内家电卖场,百思买1家店不过是羊入狼群。”
  范志军的看法实际代表了中国家电业普遍观点:实力要靠规模撑腰。面对并购永乐后新国美的800家门店、苏宁500余家店,即便加上五星电器200余家店,百思买在中国家电市场也明显单薄。无怪乎苏宁电器董事长张近东近日放言,苏宁3年内都不会担心百思买,因为百思买要想达到苏宁、国美现在的门店规模,至少需要3年时间。
  国美电器新闻发言人何阳青昨天也表现出不以为然的心态:“百思买对国美整体运营并不构成压力,国美未来3年主要任务将是继续练好内功,提升单店经营效益,追求与厂商、消费者和谐。”何阳青反复强调,“国美的最大对手只有自己。” 国美当家人黄光裕则表示了不以为然的心态,“百思买进入中国对国美整体运营并不构成压力。”
  在何阳青看来,目前国内家电连锁巨头仍处于高速扩张期,这意味着中国市场适合开家电连锁卖场的空白地越来越少,百思买开店成本也将随之提高。
  “以北京市场为例,目前开店成本较3年前已上涨60%,且家电连锁门店近150家。百思买就算开10家店也毫无意义。”范志军一针见血地指出。

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  百思买全新运营模式 能否被中国本土化?

  很多外国零售商在刚进入中国时,往往会打出“现款现货”、“商品按类别摆放”等口号,“只是很多零售商不能持续坚持,反而被中国本土的零售环境给同化了。”
  至于“商品按类别摆放”、“不需要厂家提供促销员”等经营方式,内业人士表示,上述外国零售商都有过尝试,“关键的问题是供应商不适应,中国消费者也不适应,最后他们又只好改过来了。”
  一个令人担心的事实是,在中国业已形成的固有的零售市场环境面前,外国零售商往往无法坚守自己当初的承诺,反而会被本土环境所同化。刘女士凭借自己多年的供应商经验分析,外国零售商在中国市场改变经营模式,有时是为了适应消费者和供应商的需要,有时则是因为聘请的很多中方管理层有在其他零售卖场的工作经验,“他们会慢慢地说服雇主,其实改变经营方式,比如将账期延长也没有什么大不了。”
  显然,这外来和尚的经能否念好,还需要一定时间的观望。
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