【新闻】第二届海尔商业模式创新全球论坛看点盘点 

    海尔堪称互联网时代企业创新变革的“现象级”企业,“人单合一双赢”的十年探索更是备受关注的“史无前例”的大变革,相信论坛中分享的经验或教训,都将是业内人士期待已久的“干货”。这里我们就为大家剧透这场论坛的五大看点……[详细]

 【文字实录】第二届海尔商业模式创新全球论坛

    时间:2015年9月19日上午9:00-11:50

    地点:北京新华社大礼堂

    参会人员:海尔集团创客、利益攸关方代表、国内外著名管理专家、国内外主流媒体

 张瑞敏 海尔集团董事局主席、首席执行官

    现在人单合一提出十年,到现在进入2.0,所谓人单合一,人就是员工,单就是用户,就是把人和用户连到一起。如果说1.0的话,就是我们当时刚刚提出这个理念之后,我们也提出一个市场链的模式,所谓市场链是把企业和市场连接到一起,其实企业应该和市场连接在一起,但实际上是分离的。如果你问他你的客户是谁,你给客户创造的价值是什么,企业都很难回答,你再问企业的员工更回答不上来。当时我们就说让企业内部和市场连接起来。所以我们内部就划分了单位,变成一个自主经营体,但是问题来了,受到原来组织机制框架的限制,再往下走必须将原来全部颠覆掉。我说的2.0是建立一个共创共赢的平台,第二个就是颠覆原来的传统模式...【详细

 杰里米·里夫金 经济趋势基金会创始人、主席

    杰里米·里夫金:非常高兴,非常荣幸能够来到这跟海尔共同庆祝十周年的新管理模式。我一直认为,既要结合理念也要结合实践,有许多学术界的人们一起共创新未来经济模式,海尔作为一家公司,作为一个先锋和领导者,能够把这些理念付诸实践,在21世纪不仅在中国而且在是在全世界各地,为我们创造了一个新的模式,让我们能够进入一个新的经济世界,所以这是一个非常好的十周年,也是非常值得庆祝的事情。我首先想说一件严肃的事情。我觉得我们需要一些反思,现在中国的GDP,全世界的GDP增速都在放缓,在过去15年当中生产效率是经济繁荣的基础,所以我们需要重新理解,为什么生产效率正在放缓?我们有这么多的服务、产品和技术,但是为什么却看到生产效率持续放缓? ...【详细

        穆胜:海尔非常明白分布式网络结构中处处有资源和商机,如何抓住机会抓住商机,需要我们创客动起来,就能带来巨大商机。
        这是一个充满生机与挑战的人人创客的时代,每一个人都是网络中的节点,每一个人都可以通过互联他人来实现共创共赢。但要让这个科层的世界动起来,首先要让每个人都成为自己的CEO,驱动自己的节点去参与互联,这就是海尔人单合一的意义。只有"人单合一",才能实现"共创共赢"。
        现代的组织,有了在微观上激活创客的方式,还要有在宏观上构建生态圈的模式,这是海尔的谋略。
        海尔打造了开放的创业平台,对内构建的是自创业、自组织、自驱动的并联生态圈,驱动员工从雇佣者、执行者转型为创业者,实现"人人创客";对外构建的是共创共赢的用户圈,与利益攸关各方协同共创,共享满足用户需求的价值反馈。
        网络化时代,海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织,形成一个个利益共同体,在利共体的基础上,衍生出共创共享共赢的商业生态圈。这个生态圈究竟是什么样的?生态里的参与者是否与生态共荣?接下来,我们将依次有请三组实践者代表,从各自角度为我们带来他们在实践探索过程中的精彩分享。
         互联网让企业与用户实现了真正的零距离,与用户交互、零距离沟通,打造共创共赢的用户圈,共同创造和分享价值成为当前小微们实践的方向,首先掌声有请海尔智慧洗衣生态圈的代表们上台。

        王钦:各位来宾大家上午好,今天是一个重要时刻,是海尔人单合一双赢管理模式探索十周年。刚才从里夫金先生讲的我得到三个词:一个是互联网+,一个是分享经济,一个是生态圈。在接下来分享的案例中,能够看到分布式组织、共享经济和海尔免清洗生态圈的分享。今天请来了这个生态圈的代表,第一位代表是用户杨女士,第二位代表是小微主孙先生,一个是海狸公司的刘总,一位是李洋先生。我们首先对实践的探索者表示感谢!
        在我们开始案例讨论之前,我们先看一段视频,将大家带到免清洗小微的场景中。

        王钦:看这个视频之前,我作为一个用户最大的感受是见物不见人,就是能够看到企业的产品,但是我无法同企业进行联系,但是在刚才看到的视频当中,海尔已经走进了我们的生活。在这里我们请到了海尔的用户杨女士。
        杨君:大家好,我是来自北京的海尔用户。我目前所使用的产品是海尔免清洗洗衣机,我们小区有这么一个活动,我很想尝试一下,洗衣机内桶里面有很多的残垢,当时我就决定要换一台真正洗干净衣服的洗衣机,我就把脏桶的照片跟大家分享,大家提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机,我就在海尔的交互平台上提问。但是没想到有五六万的人都有我这样的需求。在这个平台交流几个月的时间,我真的看到免清洗洗衣机出了迷你版,让我们特别感动,我也是第一次体验到商家对用户的用心和贴心。
        王钦:我们经常会看到用户是有诉求和需求反馈的,但是往往我们的这种反馈就石沉大海了,我王问问孙先生,你是做用户小微的,你们是怎么作出反映的?

        孙传滨:我们有100多万像杨女士这样的用户,只有一句话,从用户中来到用户中去。我们先有用户再做产品,因为有了用户的参与和体验,在洗衣机上市之前就已经有了用户。第二个是到用户中去,我们把原来的顾客变成用户,实现产品持续迭代创新。我们交互平台有社区用户圈等等,以社区用户圈来说,我们以一个小区建立的微信平台,既有杨女士这样的新用户,也有一些免清洗的老用户,给我们提的一些建议和创意。我们把这些建议创意与体验,连到我们的互联工厂,内部开发生产市场团队,包括研发人员创客供应商,他们参与进来,于是就有了杨女士提到的有了迷你免清洗的洗衣机。有了这些资源,我们免清洗迭代速度是原来的三倍。正是因为有了用户的交互体验,我们实现了由原来洗衣机的硬件,到现在可以根据一件衣服来定制这件衣服的洗涤程序。也围绕衣服搭配、购买、洗护和管理。有了这些产品迭代,我们用户资源是在快速持续扩大的,为什么会有这种变化?主要是基于整个集团小微机制的改变,如果小微没有用户,小微是没有薪酬的。举个例子,整个小微都是自动自发的,在小微成立的第一个月,用户在等待我们的产品但是我们没有产品,所以第一个月我自己掏钱给团队人员发的工资,但是之后我们实现超利。
         王钦:您介绍我们有分布式的社区平台,数量有多少?
         孙传滨:在社区用户圈有50多万,在其他平台上用户有100多万免清洗用户。
         王钦:您刚才讲的是社区交互平台,这个平台的数量有多少?
         孙传滨:有11个平台组成一个大平台。
         王钦:在这里我的理解是,如果你为用户创造不了价值,就要自己掏腰包来发工资。我们讲建立用户圈,同用户交流不是更好的目的,而是为了创造价值。从内部的角度讲为用户创造价值不仅仅是孙传滨,我们也请到了外部的刘总,为什么你选择海尔?
        刘惠平:首先感谢海尔给我们这样的机会,在现在的生态圈组建了校园的互联网洗衣公司,现在是跟用户互联互通的时代,我们做了从1到N的试验。海尔拥有大量的忠实用户,海尔在校园已经拥有了60%的使用群,所以我们与海尔合作远远高于其他公司。第二我们为这些公司构建了天然的壁垒,以前学生洗衣服就是投币刷卡,现在是APP预约支付。第三个是产业链的延伸,基于现在物联网的技术,海尔洗衣跟消费者建立了联系,我们也可以连接起来的互联网产业,比如社区和校园的互联网金融、互联网电商和社交等产业,为此我们组建了一个23人的互联网团队,用互联网思维、互联网管理模式、销售模式、运营模式去经营这家企业。从目前来看,我们两个月的时间,在北京、上海、西南,已经布了有20多所院校,目前覆盖学生群体用户10万余人。我认为这是一个四方共赢的模式,首先海尔公司基于物联网技术,于用户产品了互联户,实现了互联网产业的转型,其次经销商产生盈利增收,创业公司在海尔构建的产业基础之上实现快速增长,有了天然的壁垒,大学生在这个平台上增强体验感,基于海尔开放包容的精神,我坚信有更多的创业者会在海尔生态体系下共享共赢。谢谢!

        王钦:刘总跟我们的分享是1+1大于2,一个是用户达到60%,一个是新的互联网体验,最后达到一个大于2的效果。大家在背后都可以畅想一些新的商业价值。我们今天请到了平台主李洋先生,到底海尔的平台如何做到内圈外圈的融合,这种融合又创造什么样的效益?
李洋:我们从硬件到软件再到生态圈,传统洗衣机只是一个硬件,我们以前从封闭式开发到用户参与的开放式创新。像杨女士讲的那样,在整个用户圈里面,跟几十万用户持续交互,整合资源快速实现,这样就实现了用户的最佳体验,在硬件的基础上加上物联网的功能,我们整合了第三方的资源,从海尔洗衣机到海尔洗衣,实际上是给用户一种服务,实现了1+1大于2的效果。比如我们洗衣服的时候都要用洗衣液,我们给用户提供这些洗衣机,在网上可以直接下单,第一个月就实现了200万的收入,这个比例可能占比很小,但是证明这个路是通的。从效果上来看我们实现了两个增值,一个是硬件增值,通过跟用户圈的交互,整个销售收入实现了从去年开始一直以3位数在增长,利润率是以前的两倍。生态圈是模式的变化,实现了第三方的收入。在这个平台上每一个人都是创业者,里面有孙传滨这样的内部创客也有刘惠平这样的外部团队,我们共创海尔的生态圈。
   
        王钦:您的发言使我对海尔生态圈场景有更清晰的认识,就是以用户为中心,是互联网的入口,然后是用互联网平台构建用户商业生态圈。大家现在热议的是工业4.0,海尔工业4.0是基于生态圈的架构,互联网平台只是提供了一个支撑,您刚才讲的很有意思,我们现在都在谈智能化产品,但是只是一个远程控制的控制,我们在您这看到了新的业态和商业模式。洗衣机虽然不会说话,但是大家每周基本上都在访问一次洗衣机,因为你要洗衣服,这就是一个非常好的入口。今天在海尔的平台上,既有内部创客也有外部创客,大家围绕着一个目的,就是为用户创造价值,我们在这里也祝愿海尔生态圈能够生生不息的成长,为用户创造更多的价值。谢谢大家!
        胡泳:海尔的人单合一模式十年了,我算是一个见证者,这10年当中时代在变企业也在变,我们心目中的海尔,很多人还把它当做一个家电企业,我今天来主持这个案例,这个案例提供的是给用户提供净水解决方案的,面向全社会开放的,能够保证他们有健康饮水的平台。我觉得很有意思,首先我想问一下日日顺商城的CEO邱先生,海尔是怎么想起做这么一个平台的?
 
        邱玉栋:主要是基于三点,一个是用户需要的,尤其是今年大家对空气和水的关注越来越多。中国幅员辽阔,各个地方水质不一样,对于用户来说不知道怎么选择一个净水机的,对于零售商来说,他们过去是根据用户的痛点来开发产品,现在平台商应该基于长久的设计,给顾客提供解决方案。过去电商平台是买货卖货的,而日日顺商城是一个共创共赢的平台。第三个是海尔所具备的优势资源。我们有全国168万个社区村镇的水质数据库,我们会根据这些数据和场景,为用户设计个性化的解决方案。第二个是覆盖全国村镇的O2O体验店,用户从线上到线下,去体验水质的交互和方案设计。全国有9万台车,18万个服务兵。最后有一个滤水管家,可以为用户自动化管理滤芯和提供增值服务,解决用户的后顾之忧。
        穆胜:感谢智慧洗衣生态圈的精彩分享,请台下就坐。
        刚才王教授谈到用户数,海尔用这样的模式打造了这样的状态,这样一种状态是前端有用户交互发起生产,后端有数据生产,与超级供应链进行对接,所有的用户需求都可以在海尔创业平台上得到解决,有了用户基础就是我们创业的未来。
        在人人创客的时代,员工已不再是雇佣者和执行者,而是转型为创业者、合伙人,风险共担,利益共享,接下来让我们掌声有请日日顺大盈家的代表们上台。
       艾尼克斯总裁张博:说起跟日日顺合作也是比较感慨的,跟日日顺企业合作之前我们就是一个很平常的企业,没有订单的时候也还在生产,结果造成大量库存,库存一大我们就要想办法把它销售掉,没有办法就打广告,最后广告打出去能不能把货卖出去也不一定。与日日顺合作之后,我们实现定制生产,客户需要了我们再生产。我们怎么让用户参与需求定制呢?今年6月份,在日日顺社区平台上,很多顾客反映水里有味道,还很多妈妈说宝宝有过敏的情况,我们就针对这些情况做了一个净水机,实现了1万多台的销售,不仅实现了互动话题,也造成了一定的影响,这是传统模式实现不了的。谢谢大家!
   
        邱玉栋:日日顺不仅是一个卖货的平台,我们是一个基于各个平台的生态圈,我们已经有40个专卖店,现在还在不断增长。
        胡泳:在微信朋友圈里做营销,其实是双刃剑,我们有一个著名的故事,在微信朋友圈里卖面膜,成为了一个负面的典型案例。今天我们有幸请到了一个80后创业者,你怎么避免这种负面效应?
        微店主李扬:我大学毕业看了很多项目,不是备货量大就是占用很多资金,我一直在寻找适合年轻人的创业机会,今年5月份朋友介绍我加入了日日顺大赢家这个大家庭,进来之后发现以前的问题都没有了,不用压货不用担心质量问题也不用承担风险,开店变得很容易。跟传统微店相比不是简单推销产品,而是为他们定制解决方案。有一个兰州老家的朋友问我能不能装一台净水机,我查了一下兰州的水质数据,为他定制出一台净水机,可以针对没有水的情况,也可以完美解决净化问题。装完之后这个朋友就很感谢我,而且他还把这个事发到他的朋友圈帮我宣传。我慢慢的就成了朋友圈的技术专家了,我从事的是为更多人送去健康的职业,为他们根据不同的需求定制方案。
       我接触大赢家以来,基本上每个月都会带来5000元的额外收入。大赢家是我创业的开始。谢谢!
胡泳:我发现这个平台有一个很好听的名字叫大赢家,两位分享品牌商也能够赚钱,微店也能赚钱,问一下邱总是怎么做到的?
        邱玉栋:我们是以增值为主线,以用户体验为目的的生态圈,各个利益方都会参与进来,用户全程参与产品和解决方案的设计,并且得到个性化的解决方案,用户会在最短时间内得到最高性价比的产品,比市场低20%。前几年电商平台也很赚钱,最近几年电商平台也上市了,他们的流量成本不比传统成本低,因此现在日日顺商城去掉中间这一层,在让利顾客20%的情况下,利润依然有10%,对于平台来讲我们获得了用户、海量数据和网站体验的迭代升级。对于我们来说是一个各利益方共同参与的平台,我们运营不到两年,现在已经有120个品牌商,40多个微店。
        胡泳:我知道邱总在互联网和传统都做过,你描述的是很美妙的一幅图画,我不知道怎么样在机制上能保证完成各方共赢的局面?
 邱玉栋:我做过财务总监,也做过总裁,我来到海尔,实际上是为创客文化吸引的,这也是互联网的核心:用户思维。日日顺平台是开的全员持股,大家都是合伙人,每个人都要对自己的单负责,如果单达不到可能就会被淘汰,同时我们引进风险投资。只要路找对了就不要路远,对于我们这些创客来讲是“时不待我,只争朝夕。”
   
        胡泳:感谢三位的分享。这个平台还是提供产品与服务的平台,尽管里面有机制的探索,比如海尔在里面做共赢共创的生态圈,但是从产品与服务的角度来讲,我引用三句话来说明,这个世界上产品和服务可以分成三类:第一类我们叫做搜寻品。你在使用之前就可以看到这个产品,这个产品的竞争性是比较大的,比替代性的可能性也比较大,毫无疑问水平台提供的不是这样一个东西,你无法从外表来判断产品和服务是否有价值,因此它就进入到第二个分类体验品。一个消费者必须通过体验或者消费产品服务以后,才能认识到这个产品是不是有价值,比如红酒,你喝了才知道好不好,体验品的好处是会比较多的脱离价格竞争,能够打动消费者的内心需求,我引用一句话,有一位先生叫威尔罗杰斯,大部分人的消费是用没有赚到的钱,去买自己本来不想要的东西,企图去打动自己并不喜欢的人,因此你在做体验品的时候,一个核心问题是就是这个东西是不是用户想要的。用户平台是不是他真正想要的对他们是一个挑战,因为你卖的是一个体验品,很多产品和服务即使你消费它以后,你也不知道它有没有价值。我本人在教育行业工作,教育是一个典型的后体验品,你很难搞清楚学位值钱不值钱,当你做袭用品的时候,很大程度来讲对于用户来少是一个信仰和信念的问题,因为我就信你这个产品,因为我无法最初期来感觉你这个产品好不好。水平台卖的不是搜寻品,但是他们做把体验品卖好,最后卖成信用品。一方面可以充分利用体验品的售卖优势,在互联网展示用户体验,让初次使用的用户获得认识,更重要的是你是不是能够把它变化一种信用品,所谓的信用品举个例子来说,金钱是买不来幸福的,但是你不知道去哪里买这个东西。
        最后希望水平台能够把这个幸福卖给我们的用户。谢谢大家!

       穆胜:感谢巨商汇平台的分享。海尔在打造开放创业平台的过程中,也孵化出许多新的创业项目和创业领域,下面要分享的案例来自海尔产业金融生态圈,掌声有请他们的代表们上台。
何伊凡:大家上午好,大家都知道海尔实业做的很好,但是大家不知道海尔金融业做得非常好,今天我给大家介绍一下情况。首先有请王伟。

        王伟:首先很荣幸能够有机会。很多年前我也不相信海尔和互联网有什么关系,但是金融平台领导跟我有很多交流,把很到碎片拼到一起以后,发现海尔在互联网已经有很好的布局,做一个互联网产品很容易,但是海尔现在拥有互联网方面的支点是很不容易的,我后面这个信息是一个宝藏,它怎么开启怎么运用是一个难题。
        下面我们给大家介绍一个案例,以车小微为例。希望以海尔的资源带动我去撬动这个大市场,从这个案例可以看到,从支付通到结算区域入口进入市场,车主是不是需要贷款服务、加油、停车等等方面,这些资源如果都能够整合打通,是一个非常大的好的生态圈,以这个为例,我希望把海尔所有内部资源利用到,带外部的大社会。
        为什么我们这个案例还是比较成功呢?首先海尔金融创客平台的机制,把一些背景非常强悍的优秀人才吸引过来,我本人之前是在微软做搜索、电商、产品的。之前在支付宝做了8年,之前又在银行做了很久,在这个行业中也是一个资深人士,因为我们平台机制非常好。我们核心竞争力有两点,我的风控体现是传统金融加新型金融的结合,其次是运营推广策略,这张突破有很多细节,我是分用户分产品推广,按渠道锁定目标KPI,不停改变调整战略策略,最终结果也是非常显著的,这张图是汇报一下我们目前的情况,我们现在在行业走得很快,但是很多指标没有被数据收容进去,但是我们是行业最大的一匹黑马。
        周剑振:很多人问我什么是产业金融,我们做的不是一个单一公司的金融,而是从整个产业生态角度提供金融工具。我们有9个创业团队,请85后的小姑娘跟大家分享一下。
       邱兴玉:今天非常有机会来分享我的案例。我是通过海尔金融创业计划进入的,经过15个月的发展,9月份为止业务量已经突破10亿,在上半年也取得了相应的成果,2015年上半年,我们团队分享了340万的利润。今天和大家分享的是一个鸡蛋行业的创业案例,我们每天都在消费,中国人每天消费一枚鸡蛋,这就是3000亿市场规模的行业,但是没有一个单个企业的市场份额超过0.3%,因为价格波动也没有人能持续盈利。归根到底是产业组织方式和商业模式问题。难以通过耽搁企业解决,我们怎么样在这样看起来不盈利的行业,怎么样用金融帮助他们构建生态圈使各方都能盈利呢?我们来看传统行业养殖行业的组织方式,它的特点是高度离散,一个问题就是食品安全问题,另外是价格波动问题。在高度离散的行业里,每一个个体都会面临价格波动的问题,我们怎么样来解决这个问题呢?我们打造了以研发平台交互平台两个平台为核心,以产品为纽带的共创共享的平台。研发平台包括饲料、疫苗、信息系统、养殖设备等等,主要是从源头上解决食品安全,以及个性化的问题。第二个平台是交互平台,这样就能解决价格波动的问题,把价格波动转变为固定收益。金融在这个过程中所起到的作用,像绳子一样把各方联结在一起,在这个生态系统里解决了价格波动、食品安全和各方利润分配问题。
        通过我们目前的生态圈打造,蛋品行业龙头企业都与海尔建立了合作关系,今天请徐鸿飞为大家来做一个分享。
       徐鸿飞:我是中国第一鸡蛋平台,互联网生态农业鸿轩农业的创始人。今天很荣幸我能够成为海尔的外部创客,接下来我给大家分享一下我们的创业历程。
        我们与海尔合作以后推进了多方合作,OEM养殖,让养殖重资产和生物资产分离。今年2015年我们推出云养殖,让我们成本下降10%,接近国际领先水平,我相信在越来3年内跟海尔紧密合作,让我们的固定资产可以做到提前收益,达到标准的现代农业企业的模式。解决投资周期长,我们才有并联生态系统,最大缩短我们的投资周期实现共赢,原来一个单一项目需要6个月的时间,我们与海尔合作以后,我们从共享项目选址再到环保厂房组装,再到全球供应商联动,我们把投资周期从3年有效缩短到270天,盈利能力差,我们共享价值提升整个产业的能力,我们通过提升效率,让单一的资产成本,我们通过OEM养殖和云养殖让运输半径从1000公里下降到200公里,让物流成本从5%下降到3%。
       通过客户创业企业,在确保品质的情况下有效降低生产成本10%,同时我们为味千拉面提供鸡蛋。我们更加创新功能性蛋品,在未来我们推出的宝宝鸡蛋和美容面膜鸡蛋,让企业的议价能力提升200%-500%,这都是在海尔创客思维平台下共同发展的。很有幸我见证了这样一个历程,海尔改变了鸡蛋产业的游戏规则,让整个中国鸡蛋行业提前发展10年,我更有幸成为海尔的外部创客,鸿轩也成为互联网时代的生态农业领军企业,感谢海尔互联网金融。谢谢!
        何伊凡:之前我以为鸡蛋和海尔的关系就是把鸡蛋放到冰箱里。因为时间关系我就不作结语了,时间留给周剑振。
       周剑振:过去的12个月,海尔改变了中国的鸡蛋行业进程,更重要的是这是一个普遍以前认为不盈利的行业发生了变化。海尔产业金融是什么?带来的是什么?我们提供的不仅是资金是计算,我们提供的是一个能够让生态共创共赢的,一种真正的工具。让这个产业中,资金行业是一个典型的搜寻品,我站在海尔外部客户端的时候,最有效的是卖海尔的管理思想,叫新分田到户,现在企业变成了一个生态,从分配资源变成了分布式任务,田从原来的资源变成了任务,如果有金融的存在资源并不缺乏,户从资源到真正的创客。海尔在建立一个创客自发任务驱动的生态系统。谢谢!


        穆胜: 接下来,让我们掌声有请:
        美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶先生;
        瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)创新管理学教授、《海尔再造》作者比尔·费舍尔先生;
        复旦大学管理学院教授、博士生导师刘杰先生;
        中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任、中国企业管理研究会海尔研究中心首席专家王钦先生上台。
        如果说海尔是人单合一模式的挑战者,各位就是把传道者,当一个新模式出现的时候,有可能是创新造就一个经典,也有可能是伪创新,最昙花一现。各位都很勇敢的选择了海尔长期研究,我感兴趣的是,你们观察海尔的视角是什么?为什么你们能保持信心持续跟踪?
马歇尔·梅耶:非常高兴也很荣幸来到这,我一直向海尔学习,与张首席交流已经15年了,我在2010年的时候首次来到海尔,当时有非常少的CEO所拥有的信心勇气能像海尔的领导人。海尔所有的同事跟我分享需要内容,我眼中的主要内容是海尔管理创新的模式,管理创新模式是海尔的DNA,它不仅是更好的更新的生意方式,而是如何管理创新,不仅仅是减少成本和应对竞争对手,而且更是如何关注顾客用户,海尔要鼓励创新鼓励竞争,让独立自主运营的微型企业创造更多的利益,很少有企业能做到这点。
   
        比尔·费舍尔:非常荣幸来到这跟大家分享,里夫金先生谈到的一点是世界不断变化,更加互联更加分布式更加分享的世界。作为组织机构和公司,我跟许多公司合作的时候发现他们组织机构结构没有变化,但是在海尔,他们知道自己需要如何进行改变,海尔就是在不断探索和尝试,这是海尔的差异化地方。
        刘杰:2005年,我在EMBA的课堂上用海尔的案例,我在班级里会讲一句话,中国改革开放以来有很多的企业和企业家,但是能够称得上管理大师的人只有张瑞敏先生一个人。为什么得出这样一个结论?因为是大学的课堂,必须有一些理论来指导,在讨论海尔案例的时候,发现它不仅仅是一个故事,每一项变革和做法,除了有实践的故事以外,更多的是理论支持。从总体上来说,我发现海尔的案例,海尔发展到今天不是被企业逼着走,是一个顺应市场需求的。
   
        穆胜:王教授对于组织内部怎么激活也有长期的观察,这个难题在我读博士期间,也曾经进行深入思考,我在心中形成了一个印象,企业内部难以引入市场机制,我发现了海尔案例以后,惊讶程度是难以形容的。那么各位认为海尔的人单合一双赢模式意义是什么?

       穆胜:它内部有一个链条联通所有的资源,这样的资源能够让所有资源都聚焦到用户需求上,海尔把这样的生态圈往外部推,变成一个无边界的组织,这也是海尔的精彩之处。有请比尔·费舍尔先生谈一下自己的观点。
  
        马歇尔·梅耶:海尔非常有趣的一点是迅速的管理创新,并不浪费任何时间,来做没有效果的事情,是非常高效的管理创新。我觉得有几点,首先要除去管控组织,然后建立小微和平台结构,刚才那些年轻人创业的激情非常鼓舞人心。第二是,海尔所做的是向外推广边界,向内能够加强信心,在海尔我们说要做自己的CEO,刚才的创业者都是自己的CEO,他们能够做到让用户来评价业绩,能够自己自负盈亏,建立这样一个生态圈和用户交互的努力。海尔在张瑞敏首席的领导下,有这些创新的体制,最佳的新的管理实践都是非常值得称赞的。

        比尔·费舍尔:我跟张瑞敏先生也有过对话,他强调把信任进行延伸,把客户引入到内部外部,来扩大你的边界。
        刘杰:我的理解是,我们企业根本目的是干什么,我们在课堂上问这个问题的时候,第一个答案是赚钱,真正企业赚钱是从市场上来,海尔人单合一的目的是创造客户,真正为用户创造价值才能赚到钱。要为市场、用户创造价值的话,企业必须要低成本高效率,联系到以前大家学到过的亚当斯密的分工理论,这样效率就会高。随着规模的变大,我们的组织问题就出现了,大企业病就出来了。海尔在互联网有很多做法跟以前不一样,人单合一有一个具体的过程,包括平台、小微、创客,三个层次就形成了。
        王钦:最大的感受就是四个字“回归常识”,我们在教育管理学中忽视了常识,所有的教材第一张都是讲管理者和被管理者,这是企业应该聚焦的管理问题吗?海尔人单合一的问题中是人和单,是员工和用户,员工和用户能够如何进行价值分享,共同创造价值这个角度来切入。刚才大家都讲了,海尔改变了四个字,上和下的关系,内和外的关系,以前所有的组织都是自上而下的,海尔解决的是自下而上的问题,很多企业都是封闭的,让我说对海尔人单合一最大的体会是:回归常识聚焦人单。
        穆胜:互联网将商业带入了一个新的时代,也催生了许多新的商业逻辑。当前,无数来自实践的趋势词汇海量涌来,众筹、众投、众创、众投、分享经济、Uber式管理等等。我们隐约感觉这些趋势都在诉说一种趋势,那么,海尔的人单合一双赢模式与这些趋势有什么关系?海尔是站在趋势的风口上在迎接未来吗?
        马歇尔·梅耶:我觉得海尔商业模式和管理模式真的是充满创新的,它已经跳出了现代管理传统思维,而且将是构成下一代管理的新思维,这个意义非常大。如果我们退后一步来看它在做什么,他要从传统公司变成一个平台,还有员工参与,海尔进一步关注的是客户,以及如何为员工创造价值,这是人单合一的精髓,每个人跟用户保持零距离。这个平台变得更加有价值和持续性,财富会集聚起来,当有人在市场上找到一个好的创意,利用生态圈的资本和金融,利用海尔的平台,最后通过把握管理变化,海尔将会具有灵活性,变化一个更具创新的平台,使得海尔能够领先于这个变化,成为未来的领导者。
        比尔·费舍尔:我们现在变化很快,变得更加个人化,如果你要有好的执行力,你必须要给各个合作方都带来互赢,让每个人能做贡献,这个平台的理念确确实实表达了海尔为什么会做到这些。
        刘杰:海尔今天做的Uber和众筹等做法就是解放生产力,最后还想给海尔提一个建议,我们讨论案例的时候,曾经有一个台湾的同学,上台就开始拍桌子说海尔怎么来压榨供应商,最后案例讨论完了以后他自己说是因为我们的管理跟不上海尔的管理。最后感谢海尔组织这样的一个活动,让更多人了解海尔的领先做法。谢谢!
        王钦:从海尔简单的历程来回答这个问题,马歇尔·梅耶说的小微直接用的是汉语,海尔到今天有三个阶段,自主经营体、利共体到小微。这三个阶段走完了之后,实际上形成了我们大家看到的商业生态圈的场景,就是有了平台小微的架构。在两年前我们在举办海尔全球商业创新论坛的时候提出过生态圈,但是怎么干真的不知道答案在哪,经过两年我们探索到了今天的结果。
        我在这也突发奇想,《道德经》“道生一,一生二,三生万物,”我们走过了三个阶段形成了生态圈。再次感谢海尔集团!

      穆胜:感谢四位专家极致而生动的案例分享。
005年,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生在全球海尔经理人年会上明确提出海尔创新商业模式--人单合一双赢模式。十年来,人单合一双赢模式的探索不断前行,对内,打造用户需求驱动的创业平台,对外,构筑并联的开放生态圈体系。这样的模式很颠覆,当然会遭到质疑,但海尔用业绩将这些质疑变成了赞许。关注海尔的,不仅是学者,还有实践者,他们希望从海尔的模式中寻找到未来的方向!
       我相信一点,看得见的都不是灵魂,学得会的都不是核心竞争力。但是,当一个标杆不能学习时,他们的实践就不是模式,而是巧合。真正的标杆,一定是能够用模式去影响更多的企业,让他们用模式来生成自己的核心竞争力。海尔在互联网时代新模式的探索虽然超前,但并不孤独,国内外不少企业家已成为海尔新模式的追随者,也是共同参与探索者。今天,实践者的代表也来到了论坛现场。接下来,掌声请上安徽泰源机械有限公司董事长孙兆宏先生,有请他来现身说法。
       孙董事长,您好。海尔模式的魅力毫无疑问,"把员工变成创客"的诱惑会让很多企业走入了学习海尔的道路,但坚持下来的不多。我想知道的是,您在学习海尔的过程中有什么秘诀吗?都说现在是合作共赢的新经济,海尔将模式与您分享了,您与海尔实现了共赢,我们也希望您能把模式与今天在座的企业家一起分享,实现您与他们的共赢。有请!

        孙兆宏:我非常赞赏张首席这么多年对管理的探索。我可以说是海尔人单合一模式的超级粉丝。十几年以来,我们企业一直跟随海尔的步伐。我有一个感觉,海尔的模式不仅适合于海尔自身,也适合很多行业不同规模不同业态的企业。我们目前碰到最大的问题是传统企业转型,怎么转型有很多困惑,从战略目标上,一定是从以企业为中心转到客户为中心,但是缺乏一套体系、模式、框架来落地,海尔人单合一提供了一个非常好的框架、体系和借鉴,我们建立了不同组织体的战略步骤和框架,也采用了海尔的战略损益表,来检视内部团队目标机制。还有海尔的下放“三权”进行组织结构调整,把内部的组织结构变成合伙型的经营体,也采用薪酬管理方式,这样来衡量我们员工的薪酬。

        穆胜:感谢孙董事长的慷慨分享。也欢迎您继续留在海尔的生态圈里,享受人单合一双赢模式不断迭代中溢出的红利。
海尔通过人单合一双赢模式创新,打造了开放的创业平台,使组织充满激情与创造力,并外接资源,形成了不断迭代,永葆青春,产生价值裂变的生态圈。海尔内部有个说法我觉得很形象。昨天,海尔要做海,今天,海尔要做云。因为,海再大也有边界,云再小也可以接万端。这样从哲学思辨上思考管理,的确可以称得上是思想家层面的表达。而这些哲思都来自我非常尊敬的一位中国企业家--海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生!
        在这里,我也有个好消息与大家分享。近日,最具影响力的全球商业思想家排行榜 Thinkers50公布了今年"杰出成就奖"的入围名单,该评选被誉为"管理思想界的奥斯卡",张瑞敏先生成为了唯一入围的中国企业家。今天,我们也很荣幸的邀请到张瑞敏先生。我相信,在场的朋友们都已经迫不及待,想要倾听他的思辨了。话不多说,我们将舞台留给真正的主角,请大家用最热烈的掌声请上张瑞敏先生!

海尔“人单合一”十年探路“无人区”

    谈起海尔的“人单合一双赢”模式,这是张瑞敏于2005年9月提出的,当时正值海尔历经名牌、多元化、国际化等阶段之后,进入全球化品牌战略的时间拐点。这十年,“人单合一”的内涵也随着时代变化而演进

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