■惠而浦在全球的定义
美国惠而浦公司(Whirlpool Corporation)于1911年成立,总部设在美国的密歇根州。在世界家电行业中,有着“美国白色家电”第一品牌的美誉,作为美国最大的白色家电制造商和销售商,惠而浦公司在美国权威的经济杂志《财富》举办的一项消费者品牌满意度调查中,在家电行业中独占鳌头,被称为“美国一号”。
 惠而浦在中国十几年中的折戟沉沙
 第一阶段:4亿美元的学费

    冰箱的失败:1995年2月14日,惠而浦与北京雪花成立合资公司,注册资本2900万美元,美方占股60%,负责合资公司的经营管理,到1996年累计亏损8986万。之后追加900万美元进口最新设备,可惜报批总部花了18个月时间错过市场机会。1997年11月8日,惠而浦将其60%股本折价200万美元专卖个雪花,合资失败。在冰箱项目上惠而浦三年损失了3000多万美元。

    洗衣机的失败:1995年惠而浦与上海水仙成立合资公司,总投资7500万美元,美方占股55%。1996年亏损2446万,1997年亏损超过5000万,1998、1999年亏损26389万元,2002年7月,惠而浦用900万美元收购水仙股份全资拥有合资洗衣机工厂。

    微波炉的失败:1998年中国微波炉刚兴起的时候,惠而浦先后分两次巨资全额收购顺德蚬华,联手封杀当时还非常稚嫩的格兰仕。可惜,蚬华惠而浦优柔寡断,一份市场方案要绕道香港分部再传到美国总部定夺,一个来回拖两三个月,而格兰仕正扮演着“价格屠夫”的角色,挥砍之下,蚬华惠而浦被踢出中国微波炉市场。

    空调的失败:蓝波空调知名度并不高,但同样也被惠而浦收购。1996年、1997年惠而浦-蓝波空调因流动资金匮乏而陷入窘境,而惠而浦总部又决意不再担保借贷。最后,来自惠而浦总部的一纸命令,使惠尔浦-蓝波走向被清盘的命运。2000年8月,蓝波空调被转让给了以色列空调商以莱特公司,宣告了惠尔浦在空调行业的失败。

 第二阶段:2002年重返洗衣机市场时份额不到4%,而冰箱则从零开始

    重返中国市场后的惠而浦显得比几年前要谨慎得多,“最重要的是,未来三五年内,惠而浦在中国应该重新进入冰箱和空调行业”——这是2000年时惠而浦的愿望,原惠而浦中国区总裁施承德曾对中外媒体说“打盹的惠而浦”醒了,然而时光很快流逝掉,惠而浦依然浑浑噩噩,让人丝毫看不出觉醒的征兆。

 第三阶段:铁三角时代

    从合资到独资再到合资的反复:经过长达近14年试错,惠而浦中国仍没能在中国这块全球最有可能赚钱的市场上获得更多赚钱保证:惠而浦洗衣机正面临生产线的转移,冰箱项目08年底才首批上市,微波炉目前主要面向出口市场,空调完全是OEM定制和苏宁单渠道直销,电热水器也是品牌授权定制。过去两年,惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴:渠道是苏宁,厂家是海信以及一些OEM工厂。不再一味强求“独美”和“掌控”而是选择向海信输出技术,坚持不走三四级市场代理制,而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。这种模式被业界普遍怀疑,是否能走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。

 ■惠而浦在中国的定义
1994年惠而浦进入中国,在中国花费数十亿元买了一个教训“中国市场有它自己的一套玩法儿”,在中国白电品牌市场占有率逐步攀高的时候,惠而浦的市场占有率一度仅有0.33%,与其全球白电排名第一的身份完全倒挂。
 ■惠而浦的错误与纠正

    错误估计中国家电市场的发展速度,贻误战机——改正:重回中国后深入研究中国消费者需求

    照搬美国经验模式,不愿中方合作者管理公司事务——改正:再次合资(海信)后,双方各出资50%,中美两方共同管理

    优柔寡断、大公司病,方案报批需两三个月,项目筹备18个月,坐看机会溜走——改正:新任中国区总裁能获得更多机会

 ■惠而浦新铁三角的疑问
面对全球金融危机,惠而浦能否摆脱困境
渠道交由苏宁来铺设一、二级市场太过冒险
白电产品几乎由海信一家承担制造销往全球,这种合作是否能长久
 ■惠而浦语录

    惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦:在过去这些年里,我们是走了些弯路。——点评:4亿美元的学费,不仅仅是一些弯路。

    “如果把在中国市场的惠而浦比作一只曾经打过盹儿的‘老虎’,那么,这只‘老虎’现在苏醒了,并开始了对森林统治权的争夺。”——点评:老虎打盹的时间不会比沉睡的雄狮睡的时间还长吧,到现在也没看到惠而浦的觉醒。

    “惠而浦在中国最需要的是——耐心,韦尔奇也曾说:‘理解中国市场的关键字眼是耐心。’”——点评:惠而浦的“耐心”不应等于拖沓得烦心。

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