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相同点 |
★“终端为王”后盾
国美、苏宁大规模地迅速扩张背后强劲的后盾都是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”：在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张——销售规模提带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。
国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，与国外零售商“吃差价”盈利模式不同，中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”：通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应加大返利力度和交纳更多通道费。
★“商地搭档”模式
“商业＋地产”的“黄金搭档”式运作模式，将房产业作为家电连锁的又一盈利点，提高资本运作与产业链运作能力。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断运作。随着中国市场经济的不断深入，房地产业经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚至让不少国外公司垂涎三尺，因此，抓住中国房产业发展的大好时机，能够为国美苏宁发展开辟另一片天。
★难题：服务让人不敢恭维
服务无疑是首要的难题，虽然包括国美、苏宁等零售巨头不断强调服务的重要性，虽然得终端者得天下的呼声日益高涨，但很多连锁单店的服务质量依旧让人不敢恭维，服务质量依旧是国内连锁行业一道高高的门槛。到目前为止，制造业和流业并没有达到双赢局面，上游制造企业和分销企业的矛盾冲突依然较为激烈。
★“ 趋势：向三四级市场渗透
家电连锁发展的趋势很明显，那就是向三四级市场渗透，国美、苏宁虽然可以在一级市场呼风唤雨，但到三四级市场未必能强龙压倒地头蛇，这又将是一场腥风血雨。
★服务体系：外包与自办
国美与苏宁，一个服务外包，赚取服务批发的差价；另一个则是服务自办，但本质上没多大差别。因为苏宁是做空调身的，卖空调比国美成熟一些，空调作为半制造、半服务的产品，所以苏宁会自办服务。但现在很多服务是由厂家承担的，所以，尽管它们表面不同，但实质差别不大，因为他的产品种类比较多，除空调外，其他的家电产品不需要安装，因此也就没有多大的差别。
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不同点 |
★一个快与一个稳
在战术方面，国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打.在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。
与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁的策略是每到一个城市，一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。还要筹建新的管理平台。
★厂商关系风格迥异
国美与苏宁在厂商关系上风格迥异，一个强硬霸气，一个则相对温和。国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。 从本质上说，苏宁与国美走的是几乎同一条路，不过，苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在其能够接受的限度内，并且时有妥协，不似国美那样，既强硬，且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起，与南京他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予了支持
★ 资金实力：国美更为雄厚
就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入，但从长远来看，内地再融资环境却并乐观：一方面再融资的时间、资金额度都受到限制，难以满足连锁扩张的持续性资金需求；另一方面，内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象，将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说，短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。
★企业治理：苏宁更为完善
在国美，控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市后，黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。黄光裕绝对处于强势地位。 相对而言，苏宁则没国美那么强烈的个人控制，张近东早年当过教师，外界评价其“为人谦和”，似更愿意与人共享机会。
★ 门店管理：苏宁店长职能范围略小
★ 自有品牌：苏宁更积极
★ 财务指标：苏宁毛利率较国美高
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