国美并购苏宁纯属“无稽之谈”
  
    昨日,苏宁电器(002024 )召开了新闻发布会,针对近期家电连锁行业竞争对手有关苏宁的言论,该公司总裁孙为民发表了他个人的观点与看法,并就一些谣言进行了澄清,同时,还强调了苏宁打造百年民族家电连锁品牌的发展目标。 “近期关于国美要并购苏宁的传言纯属无稽之谈,这样的言论是对苏宁的挑衅,是不负责任的说法。”孙为民向记者明确表示了这样的观点。
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    国美、永乐宣布合并后,黄光裕、陈晓昨7月31日同时向“行业老二”苏宁下了一纸“战书”:两人公开扬言下一个收购对象将是苏宁。同时表示,如果苏宁不同意,两者将“以打求合”。
    7月31日,陈晓在接受记者联合采访时公开声称:“下一步将是苏宁进入到这个合作阵营里来。当然,苏宁愿意合并最好,不能合并的话,我们创造条件也要合并。”黄光裕更直接表态:扬言大肆招人是苏宁发出的“最后一声叹息”,今后国美要以打求合。他说:“现在我们和苏宁的战争还没有开始打,打起来会很凶的……合并后,国美的价格将更低,因为要用低价直接打击竞争对手。” 
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 苏宁从容应对→接招
    
    苏宁方面表示,作为全国性的家电零售商,苏宁之前的对手不仅仅是国美、永乐、大中,但此次国美如果将永乐和大中一举拿下,对苏宁来说“等于将对手集中,以后的目标将会更加单一。”
    他认为国美收购永乐和大中后,因为门店资源和市场覆盖的重合,将不免会进行一轮较大面积的关店风潮,这也将会促进合并后的三家公司进入理性发展阶段。 
   对苏宁而言,国美在合并后进行的店面及市场布局的调整,反而会在一定程度上弱化现在盲目扩充店面的发展势头,这也从客观上为苏宁的主动扩张创造了条件。 
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 百亿帝国 如何玩转?
    在消费者眼中差不太多的家电连锁大鳄苏宁和国美,各有各做生意的法子 。我国零售业10多年时间完成了西方发达国家150年的商业历程,8次零售革命形成了20余种业态格局,10年的家电零售业,各诸侯逐鹿中原,从小卖部林立阶段进入巨头混业竞争时期。清代红顶商人胡雪岩说过“有一国的眼光,就能做一国的生意;有一省的眼光就能做一省的生意。”而国美、苏宁正是因为其独到的眼光,成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的两颗星星。同为国内零售巨头的国美、苏宁,他们是如何玩转百亿商业帝国的?做同一单生意的他们,玩法有哪些同与同?  
 相同点
★“终端为王”后盾 
    国美、苏宁大规模地迅速扩张背后强劲的后盾都是其特有的“吃供应商”的盈利模式——“类金融模式”:在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3~4个月支付游供应商货款,使账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张——销售规模提带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。 
    国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用,与国外零售商“吃差价”盈利模式不同,中国家电连锁巨头更要求真人版——“吃供应商”:通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略,不断提高渠道终端的市场影响力,在此基础上通过提高销售规模,提高产品绝对销量和采购量,要挟供应加大返利力度和交纳更多通道费。 

★“商地搭档”模式 
    “商业+地产”的“黄金搭档”式运作模式,将房产业作为家电连锁的又一盈利点,提高资本运作与产业链运作能力。国内连锁巨头国美苏宁在房地产领域也不断运作。随着中国市场经济的不断深入,房地产业经历着翻天覆地的变化。房产置业的巨大利润甚至让不少国外公司垂涎三尺,因此,抓住中国房产业发展的大好时机,能够为国美苏宁发展开辟另一片天。 

★难题:服务让人不敢恭维  
    服务无疑是首要的难题,虽然包括国美、苏宁等零售巨头不断强调服务的重要性,虽然得终端者得天下的呼声日益高涨,但很多连锁单店的服务质量依旧让人不敢恭维,服务质量依旧是国内连锁行业一道高高的门槛。到目前为止,制造业和流业并没有达到双赢局面,上游制造企业和分销企业的矛盾冲突依然较为激烈。

★“ 趋势:向三四级市场渗透  
    家电连锁发展的趋势很明显,那就是向三四级市场渗透,国美、苏宁虽然可以在一级市场呼风唤雨,但到三四级市场未必能强龙压倒地头蛇,这又将是一场腥风血雨。 

★服务体系:外包与自办  
    国美与苏宁,一个服务外包,赚取服务批发的差价;另一个则是服务自办,但本质上没多大差别。因为苏宁是做空调身的,卖空调比国美成熟一些,空调作为半制造、半服务的产品,所以苏宁会自办服务。但现在很多服务是由厂家承担的,所以,尽管它们表面不同,但实质差别不大,因为他的产品种类比较多,除空调外,其他的家电产品不需要安装,因此也就没有多大的差别。  

 不同点
 ★一个快与一个稳  
  在战术方面,国美扩张凶猛,苏宁稳扎稳打.在支撑体系的布局上,国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖:每进入一个城市开始密集开店,从一线市场一直覆盖到二线,国美力图以快速最大程度地获得该地区的市场份额,等到份额确立后,国美会逐步调整其运营,梳理流程和建设管理后台。 
    与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比,苏宁的策略是每到一个城市,一般只布下一个点,然后转身去搭建管理后台,直到台完成到足够支撑运营之后,苏宁才会再回过头继续在同区域开店。还要筹建新的管理平台。

★厂商关系风格迥异
    国美与苏宁在厂商关系上风格迥异,一个强硬霸气,一个则相对温和。国美的策略,是通过向厂家施加压力,或者比较低的进货价,然后,将其利润让给消费者。由于国美的低价策略,使其拥有了强大的消费群体,而这个消费群,正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程,实际是将利润从厂家转移到消费者,对消费者进行部分让利,而国美本身,则保持着相当的利润。  从本质上说,苏宁与国美走的是几乎同一条路,不过,苏宁对于厂家施加的压力,一般都控制在其能够接受的限度内,并且时有妥协,不似国美那样,既强硬,且霸道。苏宁的厂商关系也比较融洽。当年苏宁初崛起,与南京他商家所组成的所谓“联合舰队”进行决战时,很多厂家都给予了支持 

★ 资金实力:国美更为雄厚 
    就短期看,苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年扩张的资金流入,但从长远来看,内地再融资环境却并乐观:一方面再融资的时间、资金额度都受到限制,难以满足连锁扩张的持续性资金需求;另一方面,内地资本市场的投资者对于再融资的负面印象,将持续影响苏宁的直接融资。而对于国美来说,短期内借壳上市对于公司本身来说并没有资金流入,但是香港市场相对宽松的再融资政策将能使国美获得持续性的资金支持。   

★企业治理:苏宁更为完善  
    在国美,控制权牢牢抓在黄光裕的手上。国美上市后,黄光裕个人掌控着香港上市公司中国鹏润约97.2%股份。黄光裕绝对处于强势地位。   相对而言,苏宁则没国美那么强烈的个人控制,张近东早年当过教师,外界评价其“为人谦和”,似更愿意与人共享机会。 

★ 门店管理:苏宁店长职能范围略小  
★ 自有品牌:苏宁更积极  
★ 财务指标:苏宁毛利率较国美高  

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 苏宁简介
    苏宁电器自90年代创业以来,历经十余年的努力拼搏,已成为中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,在全国70多个城市,拥有200多家大型3C电器连锁店,员工70000多名。苏宁电器作为国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年苏宁电器在国家商务部公布的全国商业连锁企业排行榜中位列第四位。2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。2004年11月,苏宁电器荣获中国证券市场成长奖,成为十大高成长性上市公司之一。2005年9月,国家统计局揭晓:苏宁电器位居中国1000家最大企业集团的第92位,成为国内家电连锁企业中唯一进入前100名的企业。
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